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全国煤炭企业班组建设现场会|推进四大创新 构建五大体系 打造适应新时代现代新型能源集团发展需要的班组队伍

发布时间:2023-05-10 点击量:605次

作者: 来源:中国煤炭工业协会

推进四大创新 构建五大体系 

打造适应新时代现代新型能源集团发展需要的班组队伍

——在全国煤炭行业班组建设现场会上的交流材料

淮河能源控股集团

淮河能源控股集团是中国企业500强和安徽省重点骨干企业之一,全国14个亿吨级煤炭基地和6个大型煤电基地之一,是安徽省煤炭产量规模、电力规模最大的企业。目前,企业以煤、电、气三大能源为主业,物流、金融、科研技术等多产业协同发展。拥有现代化大型矿井11对,其中安徽本土8对、内蒙古鄂尔多斯3对,核定产能7790万吨。先后控股、参股燃煤电厂25座,燃气电厂、电站4座,电力总装机规模4176万千瓦,权益规模2050万千瓦。先后获批总长1300余公里天然气管线,建设我国首座长江内河芜湖LNG接收站,全面推进天然气电厂、分布式能源、煤层气勘探开发等项目,初步构建形成天然气全产业链发展格局。集团现拥有1个全国重点实验室,2个国家级、2个省部级科研平台。2022年集团公司营业收入669亿元,实现利润总额77亿元。

一直以来,淮河能源控股集团党委高度重视煤矿班组建设和班组长管理工作。特别是2019年以来,在集团全面深化改革,实施组织管控模式调整和人力资源薪酬改革,构建更具活力的现代企业管理体制机制大背景下,在以信息化建设为主线,集团大力推进智慧矿山建设,推动煤矿生产方式转变的大趋势下,我们立足新时代、把握新要求,坚持以习总书记新时代人才强国战略为引领,在班组和班组长管理要求、管理模式、管理机制、管理方式上发生深刻变化,通过几年的实践探索,逐步形成具有淮河能源特色的班组建设“四大机制创新”和班组长管理“五大体系建设”,取得了实实在在的成效。

一是班组安全保障能力显著增强。充分发挥班组安全管理基础保障作用,职工安全意识不断强化,岗位作业更加规范,“三违”次数和工伤事故连年下降,安全保障能力显著增强。集团公司实现安全生产两周年,创造安全生产846天历史最长周期,建成8对国家安全生产标准化管理体系一级煤矿。

二是班组设置及人员配置更加集成高效。班组机构设置和定员由传统的定编定员调整为依据生产方式转变灵活设置,班组及岗位更加集成高效。与2019年改革之初相比,班组总量由1392个下降至1286个,班组人员配备减少5%。

三是班组人员能力素质持续提升。打通普工(W1)至首席技师(W7)七级操作序列职业发展通道,健全班组教育培训体系,职工自我提升热情显著提高。三年多来,集团公司操作序列人员技能等级持证率由70%提高至96%,现有首席技师3人、特级技师4人、高级技师222人、技师1586人,实现班组素质结构的飞跃。先后有293名班组长走上科区长等更高层次的工作岗位。

四是班组创新创效活力充分激发。依托班组广泛组织开展群众性经济技术创新活动,三年多来,班组职工及班组长共申报“五小”成果1800余项,转化推广200余项。班组屡破生产记录,勘探工程分公司特钻队“以孔代巷”定向钻孔、全自动钻机顺层孔、软煤顺层定向长钻孔施工多次刷新行业记录,谢桥矿盾构机班组创造淮南矿区φ4.5m盾构机作业线月进尺616米新纪录,色连二矿掘进一区综掘一队横轴式智能化掘锚一体机作业线月度进尺856米。

五是班组建设管理经验不断形成。在板块公司层面,先后出台了《关于进一步加强班组建设的指导意见》《班组长安全管理基本方法》《班组长岗位应知应做手册》等一系列班组管理制度文件。在矿井层面,先后总结提炼出张集矿“五五六”安全预控班组管理法、谢桥矿综采队“三勤四细三到位”安全管理法等各具本单位特色的班组管理模式。班组建设先进典型不断涌现,160个煤矿班组和840名班组长获得各类表彰。

具体做法

(一)以“四大机制创新”为主线,建立能够有力支撑新时代现代新型能源集团安全高效生产的班组管理和运行模式。

淮河能源始终把班组建设作为一项夯基固本的工作来抓,全面推进班组管理方式、员工素质提升、班组效能考核、班前会评比等机制创新。

1.以放权搞活为方向,积极推进班组管理方式创新。一是调整管控模式。2019年以来,集团公司相继组建淮矿煤业公司,调整西部煤电集团,分别作为淮南本土和蒙西煤炭产业的专业化运营平台公司,改变了过去集团一套标准、一个程序、一竿子插到底的班组管控模式。两个煤炭平台公司根据自身实际及区域特点,自行组织开展班组建设管理工作,平台公司及以下每个层面都建立相应的班组制度办法及组织机构,明确班组建设的工作内容、具体要求、责任主体,形成了集团有管理方向、平台公司有管理体系、矿井有管理标准、区队有管理职责、班组有管理方法的班组五级管控模式。二是灵活机构设置。根据煤矿生产方式转变实际和劳动组织需要,灵活设置班组建制。如推行辅助地面单位班组扁平化管理,变三级管理为两级管理,减少管理层级;推行辅助运输连续化一站式服务,逐步减少生产区队辅助班组建制;推行盾构机队、特钻队等专业化班组建设,逐步减少传统岩巷掘进队、钻机队等等,多项举措优化精简机构,提高全员工效。三是实施提档管理。我们把班组建设作为煤炭板块两级党委一号工程,为有效整合、调配各类班组人、财、物资源存量,把班组建设和班组长配备纳入矿党委管理,形成科区直接管理、部门统一监督、党委全面领导的管理格局,有效保证班组运行符合矿井安全生产实际需要。

2.以素质提升工程为载体,形成高技能高素质班组队伍培养机制。为全面提升班组人员整体素质,在2019年煤炭产业板块公司组建之初,即组织实施员工素质提升工程。通过系统构建传帮带、技术比武和激励约束机制,职工比学赶超的氛围日益浓厚,技能水平、综合素质得到整体提升。一是在技能培训上,注重“理论+实操”培训不断线,创新开展技能大师、工匠冠名培训班、“四新”专项培训、外送厂家针对性培训等,培训教育更加精准化,年均培训9000人次。二是在传帮带上,积极发挥技能大师、淮矿工匠等优质师资力量,持续开展一对一、一对多师带徒活动,建成优秀师傅人才库,推行出师考核奖励,三年来共出师5000余人,发放津贴1000余万元。三是在技术比武上,坚持每年举办职工技能竞赛,覆盖大多数岗位工种,以赛促学、以考促学,不断锤炼员工业务技能。

3.以“五活”专项治理为抓手,筑牢班组安全高效运行新机制。创新性开展“无效活、低效活、返工活、浪费活、不安全活”专项整治,贯穿于班组运行管理全过程,助推“双效”提升。一是集中整治促提升。板块公司层面牵头梳理5大类65个典型问题;矿井、专业口、科区、班组四个层面对照进行分级排查,全面摸清“家底”,找准“五活”问题现象及其产生的根源,针对性集中整改。二是构建机制抓长效。在专项整治活动取得阶段性成效的基础上,从制度体系建设、技术体系保障、班组建设、考核激励约束等四个方面构建长效机制,持续推进杜绝“五活”工作取得成效。三是监管激励增动能。将班组杜绝“五活”纳入煤炭产业板块公司季度安全动态监管考核,组织季度全覆盖的现场督导检查,开展年度杜绝“五活”推进安全效率效益提升先进班组评选。通过定期监督和年度激励,持续增强班组杜绝“五活”内生动力。

4.抓住班前教育这个关键点,建立班前动态抽评机制。班前会作为班组每班生产的动员会、安排会、培训会,对保证当班安全生产、提高生产效率至关重要,为切实提高班前会质量,淮河能源创新实施了动态抽评最佳班前会机制,以先进带动后进,促进班前会整体水平提升。一是创新评选方式。改变传统的“基层申报、上级部门审核”的评选模式,变为“选树标准、推荐抽评、结果导向”模式,所有班组自主对标,机关部门过程监管,结果运用促进整体提升。二是强化评选质效。机关部门和基层单位组成联合考评组,以“四不两直”的方式直奔基层,采取现场观摩和随机抽取视频录像评分的方式评审,更加务实高效。三是规范评选流程标准。经过三年持续推进,在巩固好经验好做法的同时,跟进修订相应办法举措,补强短板弱项,使评选标准和流程更具有操作性。

(二)以“五大体系”建设为基础,打造能够扛起新时代现代新型能源集团高质量发展重任的高素质班组长队伍。

班组长队伍建设是煤炭企业人才队伍建设最基础、最关键的一环。为做实基层管理队伍,淮河能源构建了“责任、选用、培训、激励、后备”班组长五大培养体系,着力打造出一支作风好、业务精、会管理、敢担当、能创新的高素质班组长队伍。

1.统筹“五位一体”,构建分级管理责任体系。坚持党管人才原则,从集团公司党委、板块公司二级党委、煤矿三级党委、专业口、科区五个层面,分级管理、立体推进。集团公司党委统筹抓,每年集团党委年度工作会议,提出班组长队伍建设总体要求,每季度安全办公会听取班组长队伍建设进展情况,并将班组长队伍建设情况纳入煤业板块公司年度经营绩效和领导人员组织绩效考核。板块公司党委系统抓。年初制定板块公司《班组长素质提升工程工作任务责任清单》,召开班组长素质提升工程现场推进会,安排部署工作任务,明确各级党组织责任;每季度对推进情况进行检查、评估,做到典型引路、对标对表。煤矿党委牵头抓,各煤矿党委牵头负责本单位班组长队伍建设工作,对照公司任务清单,细化分解具体工作任务;每半年至少召开一次专题会议,研究部署班组长工作,及时研究解决推进过程中的重大问题。专业口垂直抓,煤矿分管领导统筹管内班组长选拔、任用、培养、交流、考核工作,定期向所在单位党委报告管内班组队长队伍建设情况,提出意见建议和推进措施。科区自主抓,重点组织班组长学业务、学技能、学标准、学管理,对班组长现场管理效果开展定期剖析、谈心谈话、促进整改。

2.把好三个关口,构建科学的选拔任用体系。坚持从班组长准入、成长通道搭建、考核激励入手,切实把好入口关、晋升关和考核关,构建完善班组长选拔任用体系。

(1)实施“双准入”制度。全面实施班组长“专业学历和资格证双准入”制度,坚持“重品德、重作风、重业绩、重公认度”的用人导向,将人品好、技能高、作风实、重安全、会管理的优秀生产骨干、拔尖人才选任到班组长岗位上。逐步提高任职初提“门槛”,明确提任班组正职中专科及以上学历占比达30%以上,三年内所有在职班组长学历必须达到中专及以上,倒逼在职及后备班组长主动提升学历和技能等级。

(2)拓宽成长通道。把传统通道指标化,明确提出科区副职人选应注重从优秀班组长中产生,每年占比不低于30%,三年来共有213名优秀班组长提任到井下科区副职岗位,占提任井下科区副职总数的46%。构建班组长岗位与技术岗位的横向转化通道,鼓励符合专业序列上岗条件的班组长参加岗位竞聘。截至目前,共有47名班组长转任至专业序列岗位;33人从W3、W4岗位晋升到W5岗位,班组长履职动能更加充足。

(3)构建立体考核机制。一是实行班组长提职后评价机制。新提任班组长半年内分管范围发生轻伤及以上事故,或班组长自身“三违”,或出现廉洁从业问题被查实的,追究推荐科区党政负责人责任。二是建立负面清单。明确班组长因违章指挥、违章作业、安全造假、吃拿卡要、克扣截留、隐瞒工伤等受到撤(免)职处理的,直接列入“负面清单”,5年内不得选任到班组长副职及以上岗位。三是坚持定期集中考核评估。每半年对班组长履职情况进行1次评估,每年进行1次综合岗位绩效考核,对排名靠后的予以提醒谈话、调整岗位或淘汰置换。2019年以来,共有32名班组长进入负面清单,淘汰置换班组长668人,有效降低了班组长“三违”发生率、工伤事故率,纠正了不正之风,班组长队伍整体素质有效提升。

3.突出两个重点,构建立体的学习培养体系。坚持把构建完善班组长常态化教育培训、交流学习机制作为班组长学习培养的重点,切实提升培训质效。

(1)实施“3+1”培训模式。完善三级培训机制。坚持“所在单位搭台、专业口唱戏、基层灵活组织”的思路,所在单位每年组织开展班组长轮训,提供班组长常态化培训平台;专业口采取“请进来”、“走出去”方式开展培训交流,定期邀请设备厂家培训,组织班组长赴厂家集中脱产学习新装备,到先进单位开展学习调研;基层区队每月选定一个主题,引导班组长围绕班组管理难点、重点,开展学习研讨、现场示范,提高班组长解决实际问题能力。抓好一个专项培训。集团公司每年举办3-5期优秀班组长训练营,邀请白国周等行业大咖现场教学,对优秀班组长进行管理素质再培训、再提升。

(2)构建纵横向交流机制。坚持把经验共享、交流学习作为培养班组长的重要方式。每年遴选优秀班组长参加“最美淮矿煤业人”先进事迹报告会,重点围绕安全管理、现场管理、队伍管理等方面进行经验交流。每年召开一次优秀班组长座谈会,以素质提升工程、班组杜绝“五活”等为主题交流发言,为班组长互学互鉴搭建平台。煤矿等单位之间分专业每年开展不少于2批次自主交流互鉴,内部常态化进行对标交流。

4.实施“四奖一返两评一注重”八项激励政策,建立完善的正向激励体系。为进一步增强班组长岗位荣誉感、责任感,实施了“四奖一返两评一注重”八项激励政策,四奖即个人学历(技能)提升奖励、班组技能提升奖励、安全生产任务完成奖励、班组杜绝“五活”推进安全效率效益提升奖励;两评即优秀班组长、最佳班前会评选。一返即“三违”经济处罚返还;一注重即在政治上把优秀班组长作为发展党员、后备干部、疗休养、培训进修的重点对象。三年来,共计兑现奖励6409万余元,奖励班组长5756人次,涉及2993人;评选优秀班组长311名,评选最佳班前会120个;返还班组长“三违”罚款675人次,共计21.39万元;发展班组长党员333人,1000余名班组长优先安排疗休养,有效激发了班组长干事创业的热情。

5.落实三项举措,构建坚强的后备保障体系。淮河能源高度重视后备班组长人才梯队建设,有计划、有步骤地加强培养历练,确保基层管理人才接续稳定。一是建好后备人才库。按在职人员1:1比例建立后备班组长队伍,注重把有经验、懂管理、能吃苦、年龄轻、技能高的优秀大中专生,作为后备人选进行重点培养。二是搭建历练平台。以轮值班长、拨长、组长等岗位作为后备人员历练平台,要求各单位让后备人员积极参与班组管理实践,不断提高生产组织能力、安全管理能力、群众工作能力。三是强化后备人才培养。针对培养成熟且符合班组长任职资格条件的,提前组织参加安全资格取证培训;利用技能大师工作室、井下实操实训基地等积极开展后备人才技能培训;建立班组长与后备班组长结对子机制,压实在职班组长传帮带责任,有效提升了后备班组长的综合素质和管理水平。

淮河能源控股集团在班组管理及班组长队伍建设上开展一些有益的探索,在一定程度上促进了企业管理水平提升、生产任务完成和经营目标实现。但与行业先进单位相比,还有很多不足和差距。今后,我们将积极向行业先进对标对表,不断丰富完善班组建设和班组长队伍管理制度机制,创新管理方式和培养模式,确保班组这一企业组织最小单元在建设新时代现代新型能源集团征程中发挥更大作用。