在“支撑煤炭、引领煤化、借力资本、开拓新元”战略引领下，技术研究院以三项制度改革为抓手，逐步推进管理机制与市场、行业接轨，开创了“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”新局面。

重塑管理架构，开启改革新实践

先于集团公司部署三项制度改革，研究院领导班子就积极筹划管理改革系列工作，围绕“技术研发、产品开发、生产经营、资本运作”科技创新业务路径重构管理体制，出台了新的《管理纲要》。创新性地将管理架构分为决策层、管理层和执行层，决策层对管理层实行“行政性过程管控”，管理层对执行层实行“行政性目标管控”，形成了“权责清晰、专业规范、精简高效、充满活力”的管理机制。

加强顶层设计，建立制度新体系

针对科技工作业务涉及面广、专业技术性强等特点，研究院从加强顶层设计入手，不断完善管理制度，先后制定了《深化三项制度改革实施方案》，以及配套的《关于管理层干部实行任期制管理的决定》、《执行层单位负责人任职期管理办法（暂行）》、《项目分类管理办法（试行）》、《人力资源管理办法》、《内部竞聘工作实施方案》等，形成了覆盖干部管理、员工管理、业务管理和薪酬分配管理的制度体系。

公开竞争上岗，激发人才新活力

根据组织机构设置和管理改革工作需要，全面优化岗位序列，深化“三定”管理。从管理层到执行层、从干部到员工，在“双向选择、适才适岗、宁缺毋滥”的选人导向下，分类分步竞聘上岗55人，实现了19名一线骨干人员流动到新设岗位，以及部分人员的降岗、待岗和转岗教育培训，破解了能进不能出的用人难题。同时，畅通管理与技术双向成长通道，审批成立了建设项目和中试以上科研项目临时专职工作机构，择优选聘执行层各单位和项目部（组）负责人，并在“整体方案管控和全面预算管控”基础上系统下放权力、简化审批程序，赋予科研主体人员更多自主权限，营造了干事兴业的活力氛围。

量化价值贡献，确立分配新规则

充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，模拟市场化运营模式，规定执行层各单位之间、研究院与所属单位之间实行有偿委托交易，以内部契约形式明确约定委托各方权责，公允量化业绩价值贡献。在此基础上，全面推行岗位工资与主营业务高度关联、与业绩贡献刚性挂钩的精准激励和薪酬分配机制，综合采用任期激励、项目激励、分红激励、股权激励和院长特别奖励等方式，确保团队及个人的实际贡献价值获得相应荣誉利益和经济利益。

分级分类考核，孕育发展新动能

围绕研究院的战略任务和发展目标，建立以中层干部任期制管理和业务人员聘用式管理相互促进、以及管理要素和技术要素参与分配的分级分类考核体系。管理层重点考核服务质量、管理实效、与主营业务融合发展等指标，执行层重点考核项目培育、应用、利润等指标；干部及员工根据任期目标责任书完成情况连带进行岗位聘任推荐或解聘建议，促使其不断提升业绩创造和价值贡献能力。

惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。随着三项制度改革持续走向深入，技术研究院正全方位提升经营管理水平，在打造国际一流综合性能源化工科技企业的道路上，孕育公司科技创新发展的强大动能。