企业文化建设的难点不在于对其重要性的认识，而在于难以将之落到实处。企业文化意识形态工作虚拟、间接的特点，通过什么样的渠道和方法将之在企业中落地，理念如何从手册、机关办公室中落实在基层单位、区队、班组，融入员工思想，转化为行动，形成作风，形成竞争力，一直是困扰企业的难点问题，也企业管理者一直致力要解决的问题。遵循“建立问题导向—形成问题解决机制—深入解决问题”的路径，突出文化引领，积极探索企业文化与经营管理有机融合、与制度建设有效对接、与队伍建设紧密结合的有效方法和途径，引导员工对照文化理念找差纠偏，增进思想共识，可以助推组织变革和管理升级，有效推动企业文化转化与落地。

      一、坚持问题导向，组织实施企业文化升级企业文化的形成是一个螺旋式上升的过程。当企业所处的政治、经济、文化环境环境发生重大变革的时，企业发展的目标和管理模式发生重大转化时，企业员工队伍结构发生重要改变时，支撑企业实现目标的文化也随之进行提升。2015年，经济新常态下，神东煤炭集团公司面临的内外部环境发生了深刻变化，煤炭产能过剩、需求不足、市场低迷、竞争激烈，企业需要转型发展，员工队伍现状和思想状况也呈现新特点。为了更好适应新的形势任务要求，公司再次以项目运作的方式实施了企业文化体系升级项目，组织了大规模的企业文化提升问卷调查、调研、访谈和自我诊断分析，理清文化演进，梳理文化基因，定位文化重点，统一文化共识，以文化助推企业的创新发展。这是神东第四次企业文化升级。此次升级采取领导团队、专业机构、员工队伍三结合的方法组织实施。具体分为调研诊断、体系构建和深植应用三个阶段。选择科学、先进并经过实践检验的诊断工具、设计符合神东实际的诊断方法是保障诊断工作成功的重要因素。治病开方把脉尤其关键。运用Robert E.Quinn（罗伯特.奎因）的对立价值构架理论和系统分析的办法，共组织调研12场，访谈166人，发放问卷4245份，基层单位自我诊断34次。通过全方位、立体化、多手段的调研诊断，全面梳理经营管理和文化定位要素，通过文化基因分析、现状文化类型及优劣分析、主要管理问题及问题背后的文化探究、员工期望文化与形象类型、战略对于文化的要求、行业关键价值驱动要素以及民族、国家及社会文化影响定位文化导向，描绘出神东自身的基因图谱，以解决企业实际问题为根本出发点，回答“有什么——缺什么——要什么”，提出相应的解决方案。

       “文化定位”为核心。在全面系统评估、传承优秀历史文化积淀基础上，多元视角发掘文化个性，最终确定形成了神东创领文化，核心定位就是“创、领”。 创”，创新、创造。“领”是领先、领跑。创新、创造是引擎，是灵魂；领先、领跑是路标，是航向。创新、创造是神东始终要坚持的价值理念，领先、领跑体现了神东的地位和责任。神东要始终立足世界煤炭科技前沿，建设创新驱动型企业，持续提高价值创造能力，逐步由外延式增长转向内涵式发展，从而促进煤炭工业的绿色转型与升级。同时将文化理念延伸为行为准则，知行合一，便于文化理念体系有效落地。 坚持问题导向实施企业文化升级，必须解决好三个问题：一是解决好传承与创新的关系问题。企业文化理念的孕育、发展、成熟的过程，记录了一个企业整体的发展历程，反映了企业建设者对社会理想、人生价值的深层思考。任何企业，尤其是一个有一定历史积淀的企业，在企业文化建设过程中都要注重文化的传承，恰当地处理好传承与创新的关系，在传承的基础上去创新，文化才更易于被认同，更具影响力。要与企业的发展历史结合起来，找准变与不变，在传承中继承，在改革中创新；二是解决好制度和文化的有效对接。制度是文化传递的重要保障。如果公司所倡导的理念与企业激励机制、决策流程、人力资源、干部管理、各项规章制度所体现的不相吻合，与企业领导层日常的表达不相统一，企业文化出现“融入不够”、“两张皮”现象就决非偶然，员工在思想上出问题也属意料之中。管理制度要体现管理思想，管理行为要与管理思想相一致。企业文化升级一定要基于企业发展现状存在的问题，用企业文化指导管理行为，以管理行为践行文化理念，达到制度和文化互相促进，深度融合的目的。三是解决务实管用的问题。企业文化作为一种群体意识，本身就是认识活动与实践活动相互作用的产物。企业文化升级必须源于企业的生产经营和管理实践，源于企业员工的个人岗位实践，这是其形成、发展的基础和基本条件。企业文化升级中，一方面要注重理念体系的动听、易记、上口，另一方面，一定要坚持务实管用的原则，要能解决实际问题，用文化理念规范企业的管理行为，统一员工的思想和行为，促使每名员工都能自动自发的工作、思考和执行。

      二、抓住问题对标找差，充分发挥文化的管理功能企业文化与企业管理有着天然的、密不可分的内在联系。企业文化是在企业管理不断创新的过程中概括、总结、提炼而成的精神产品，属意识形态，本身不具备可操作性。但它又确实存在于管理的各个环节和全过程，对实际工作起到一种指导、约束、辐射作用，影响着管理的效果。一个单位、一个部门中明晰的价值倡导、积极的文化氛围能够影响这个单位或部门的职能发挥和效率的提高。相反在单位或部门中一些制度的不遵循、考评的不公平、工作落实不到位、协调沟通不畅及一些员工工作不在状态、责任不担当、思考研究不深、服务意识不到位等等不良现象长期存在且得不到及时整改，就会形成坏的文化，对企业管理产生极坏的影响，甚至阻碍企业的发展。“管理，应以文化为基础”。企业文化升级、转化落地必须从企业当前管理实际出发，认真对照文化理念体系，查找存在的问题和不足，拿出具体改进实施意见。只有这样，文化建设才有针对性，才有实际效果。企业文化理论上世纪80年代传入中国，在企业中实践30多年，虽取得了成效但仍存在在诸多问题，且一些问题长期没有得到实质解决。以神东为例，虽然公司在业内企业文化建设上有较高的知名度与影响力，是全国文明单位、国资委首批命名的30家全国企业文化示范单位之一，是企业文化项层设计与基层践行的十大典范组织之一，获多项省部级以上奖励。存在的问题仍不可小视，主要表现在四个方面：一是思想认识上存在误区。有一定比例的领导干部认为文化是文化、管理是管理。公司领导高度重视、企业文化部门强力推动与基层践行存在很大差距。有的仍然甚至单纯地把企业文化当成精神文化，简单地看作成理念体系的提炼与总结，等同为宣传教育和群众活动的开展、标识标牌的制作，把企业文化把企业文化看成精神文明、思想政治工作的一个方面。认为是虚的，是党群工作部门的事，是书记的事，不能自觉的与分管的领域、所在的工作岗位实践有机结合，落实不够。究其根本是一些领导干部思想上认为虚化不出效益，没能把握企业文化的管理本质。二是干部队伍能力与文化管理匹配性不够。企业文化建设一般由党组织书记负责，党政办工作人员兼职，人员少，力量不足，实际精力不够。再加上长期以来，受企业制度、行业性质、精干高效模式等因素的影响，思想政治等相关专业干部非常少，人员大都是“半路出家”或者被“安置”而且，存在工作标准不高、自我要求不严的现象。有的对企业文化基本内涵把握不深，学习不坚持、不系统，学以致用做的不好；有的工作不在状态，工作思考研究不深不透，工作落实不到位；有的企业文化建设的统筹规划、组织创新及协作配合能力还须进一步提升，存在习惯思维，思想习惯性、方法习惯性、行为习惯性。等等。客观上造成了工作不同程度存在应付、表面化、碎片化的现象。

      三是企业文化实践上与管理融合不够。企业文化一个重要的属性是管理学属性。文化管理是以价值观培育为核心的管理思想和方式，是应用文化来管理企业，指导企业的安全、生产、经营、服务，推动管理问题的解决，提升管理效能。实践中就表现出制度与文化契合度不够，文化与业务工作融合不够，企业文化工作机制不顺、文化资源整合不够等问题。有时制度倡导、绩效考评与文化理念存在冲突。有的单位在企业文化建设上表层化、形式化的东西多，制度层面、管理层面的东西少，与企业的安全生产经营管理存在一定程度的脱节。

      四是子文化建设在深化特色、管理实践上深入不够。神东作为一个集团公司，在“一主多元”文化格局下推进特色子文化建设。以发挥企业文化管理功能为目标，公司层面重在项层设计、明确文化关系和实施文化管控。各基层单位对接公司文化，在与公司文化内核始终保持一致性的前提下，深化延伸，创新载体，重在实践。要结合自身实际，寻找特色文化建设方向，探索具有自身特色的基层文化。目前一些单位缺乏特色有效载体，保障机制不健全，员工参与度不高等现象。再加上存在前三个问题，导致文化建设效果不明显。存在的问题还有很多，分析其背后的文化归因，根本上是人的问题。是思想认识问题。“兵者，上下同欲者胜”，思想认识问题解决了，人的价值取向及行为取向与企业达成一致，其他的问题就会迎刃而解。企业宣贯践行，必须要正确审视自身存在的问题和不足，找查才能纠偏。而且要动员广大干部员工积极参与，使参与过程成为全体员工发现问题、研讨问题、寻求方案、解决问题的过程，成为文化融合、文化认同的过程。三、以解决问题为抓手，推动企业文化深植应用管理学家德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’”。企业文化深植应用必须遵循“建立问题导向—形成问题解决机制—深入解决问题”的路径，不断推进企业文化与经营管理工作的对接与融入，建立起与公司企业文化理念相配套的管理体系，以制度保障文化理念的传递与传承。

      一是聚焦问题抓整改。诊断查摆仅仅是第一步，解决问题才是关键。要用文化是否有效融入管理，问题是否切实解决，企业安全是否更好、效益是否更高、是否更加和谐稳定来检验文化的作用发挥。要对照企业价值倡导，查找目前各级组织在安全生产、成本管控、业务流程、日常管理、队伍建设、新闻宣传、教育培训、文化建设与群团活动等各各方面存在的问题，查找存在的问题和不良文化现象，进行系统全面、深刻彻底的梳理剖析，寻找症结所在，研究落实整改方案。要结合实际，抓住当前存在的突出问题，以此为抓手和突破口，精准用力，实现循环运作。

      二是立足岗位纠不足。企业文化不能有效落地的一个重要原因是文化理念与员工岗位实际结合不够紧密，认为文化与自身没多大关系，践行文化方法和载体不够鲜明。借鉴与拓展“三严三实”、“两学一做”学习教育的有效成果与方法手段，每一个员工遵循企业价值观的倡导，立足岗位查找存在的问题和不足，制定改进措施，从而促进思维及工作方式、行了为方式的转变，就能从根上解决了这一问题。神东企业文化核心定位为“创领”，体现在员工上就是六条员工守则，是全体员工行为的“标尺”。六条员工守则的遵守就是对神东创领文化理念的践行。“创领”文化中的六条员工行为守则是从“责任”“安全”“效能”“执行”“成本”和“纪律”六个方面将抽象的文化理念具体化、条例化。对六条员工守则的遵照执行，就是对“创领文化理念”的宣贯践行。

      三是制度保障文化的有效传递。企业文化建设与管理实质上是探索文化制度化与制度文化化的内在统一。不能把企业文化作成挂在墙上、说在嘴上的“口号式”、务虚式文化。不能问题查问题，不整改不落实，这不叫文化。要通过建立规范科学的制度体系、管控体系来实现企业制度与文化理念的对接，把企业文化理念充分体现在各项管理制度、工作标准、考评中，寓于管理流程、资源配置、成本管控、薪酬管理、人才选聘、干部任用等各领域、各个环节，使制度标准与价值准则能够协调同步，硬性约束与文化导向互补。

      四是要顶层设计与基层践行双向循环。企业文化宣贯践行是一项系统工程，需要系统筹划，常抓不懈。在企业文化的建设、设计、践行这些方面，重要是要做到职能分工清晰，形成自上而下、积极引导和自下而上、自觉践行的文化建设常态化管理模式。神东煤炭集团在企业文化建设中明确了顶层设计、服务协调、运行实施三级管理重点，从完善公司企业文化建设顶层设计入手，建立公司企业文化建设管理责任体系，统筹企业文化建设总体规划，强化对企业文化建设工作的领导与管理；加强企业文化建设服务协调，整合优化文化管理资源和服务资源，对二级单位子文化建设及职能部门相关专项文化建设工作进行指导，对建设过程中的问题加以解决，亮点加以挖掘、分享；夯实基层单位企业文化建设运行实施基础，重在实践，追求实效。相对于基层单位来说，与区队、厂站也母子文化的管理关系，越基层越要在“实践”上功夫，这是基层企业文化建设的生命力所在。

      五是方法载体要灵活多样。神东企业文化建设654工作法坚持公司主导、基层单位主体、全员参与，多途径、多方式、多手段的企业文化建设体系。6是建立健全六大系统，即组织领导系统、制度管理系统、培训宣贯系统、传播推广系统、考核评价系统和成果管理系统。5是要发挥五种力量：制度的规范力量、领导的推动力量、典型的示范力量、员工的践行力量和宣传的引导力量。4是在理念、制度、行为、物质四个层面用好教育培训、交流传播、文明创建、仪式实践四种方式方法，增强文化的凝聚力和影响力，实现“看得见的宣教”和“看不见的熏陶”。2016年神东在企业文化现状诊断、体系构建过程中，同步策划开展23项企业文化提升系列实践，活动以问题的文化成因分析与解决为重点，从文化建设和管理的层面上，区分管理干部、员工群众、青年员工三个群体，区分公司、基层矿处单位、区队厂站三个层次自主组织开展，针对问题解决的同时，提升了员工队伍素质和道德素养，让员工享受更丰富内涵的精神生活。六是推动文化产品精品化。优秀的文化产品反映着一个企业的文化创造能力和水平。一部传播企业文化理念、体现企业精神、反映员工的审美和价值追求的文化作品才能触及员工的灵魂，引起员工的思想共鸣，才能有正能量、给人以强大的感染力。神东利用三年的时间拍摄而成的大型文献纪录片《神东之路》、以高利兵为原型由员工自编自导自演的公益微电影《寻找好人》、全社会范围内征集、员工创作演唱的16首《新歌唱神东》原创歌曲，受到广大员工群众的广泛认可和媒体的高度关注。就是因为这些文化作品具有鲜明的思想性，反映了神东发展、企业进步、员工创造、时代风尚的良好思想内涵和精神追求，显示了强大的精神力量。新闻媒介要负起企业文化建设的责任和担当。要多层次、多角度宣传企业文化理念和员工行为规范，传播展示多媒体化，讲好神东故事，推出更多传承企业历史、体现创领化内涵、反映员工精神生活的文化精品。（神东煤炭集团有限公司）