您好,欢迎进入陕西省煤炭工业协会、陕西煤炭学会官网!

经验交流

   您当前的位置: 首页>>会员服务>>经验交流

全国煤炭企业班组建设现场会|“神南一张图”班组管理模式

发布时间:2023-05-10 点击量:1196次

作者: 来源:中国煤炭工业协会

陕煤集团神南产业发展有限公司

“神南一张图”班组管理模式

(2023年4月22日)

党委书记、董事长 乔少波

陕煤集团神南产业发展有限公司(简称“神南产业”)是陕煤集团旗下的国有股份制企业,主要从事煤炭生产专业化服务。企业下设六个专业化生产中心、五个子公司,设有一线班组56个,分布于井下搬家倒面、机电设备维修、安全应急救援、油脂化验检测、生产后勤保障等不同岗位,承担着陕煤以及区域矿井“稳产高效”与“智慧发展”的任务需要。

一、“神南一张图”班组管理模式的实施背景

从内部管理看,一个明显的现状,传统行业内,许多企业对班组管理并没有十分重视,班组管理不规范、不系统、不科学的问题点、矛盾面普遍存在。一是基础管理薄弱(班组只注重生产任务完成,忽视组织规范化、科学化管理),二是创新能力不足(遇到急难险重问题,缺少好点子、好办法),三是管理手段落后(管理方式上更多依靠经验支撑,迟滞于对新思想、新技术引进),四是培训工作欠缺(有效的外出参观、经验交流几乎为零,很难接受新观念、新知识洗礼),五是激励机制缺失(某种程度上还存有“大锅饭”“磨洋工”现象),六是数据整合不够(班组各类业务数据基本以“孤岛”方式存立于各类文件盒、电脑文件夹;手工资料多、分析利用难、自主管理弱,更加缺少信息技术有效应用)。

从外部竞争看,数字技术的快速发展,使得企业组织也正加速向结构扁平化、运行柔性化、联系网络化的形式转变,最为直接影响的就是以往形式单一、内容繁琐、管理落后的班组管理模式,已难以整合资源、激发活力、释放动力,难以适应企业发展变革要求。市场竞争的日趋激烈,也在促使企业之间的竞争由单纯的产品服务竞争转向人力、管理、企业文化等多方面延伸。企业竞争能力的高低与班组管理水平的好坏,联系愈加密切。如果继续沿用传统管理方法,必定不能充分发挥新型班组的管理效能。

所以,综上分析,我们在探索、推进班组建设工作过程中,愈加认清企业的核心管理目标:班组强,区队则强;区队强,企业则强(企业要建设“一流”班组,最关键的还是要实现“团队强、安全好、质量优、成本低、工效高以及信息化”的发展目标,这也是企业实现高质量发展的基本要求)。

二、“神南一张图”班组管理模式的主要做法

我们提出并实践“神南一张图”班组管理模式,核心思路是聚焦一线班组管理的系统化思维、全局化思维以及结构化思维塑造,从而形成班组管理的全面发展,综合提升。

我们建立并实施“神南一张图”班组管理模式,主要目的是实现一线班组工作环节与工作指令的无缝对接和协作执行,实现工作进展与工作成效的随时掌握和动态展示,真正为企业安全、高效的生产组织和经营管理,提供精准的信息决策和数据支持。

“神南一张图”班组管理模式具体实施路径可以概括分立为“两跨越”,即“三链协同”与“三步联动”。

我们首先基于霍尔“三维结构”模型,从“管理、运行、决策”三条结构链切入,一体推进班组建设工程的高能级建设。

一是立足管理链的规范化。我们围绕“安全、生产、质量、成本、工效”五个维度,聚焦“人员素质、创新创效、管理方法”三个提升,确立班组管理的核心指标、关键要素(具体又划分为主、次、辅不同层级管理指标),最终形成班组管理“一张图”的整体架构,让班组管理工作更加聚焦、更加精准、更加有力。

二是着眼运行链的系统化。我们通过集BI报表与显示屏功能于一体(利用信息可视化技术与载体构建班组数据可视化模型),对班组管理过程中涉及、产生的各项核心指标、关键要素的基础数据,通过不同方式画像,实时形成更加直观、清晰、透明的视觉成效,最终实现班组管理“一张图”的数据可视化应用。

三是聚焦决策链的精准化。我们通过四项维度分析(比较、联系、分布、构成),快速提取班组管理过程中形成的关键数据、重要信息,寻找内在逻辑关联性,轻松掌握班组日常工作进度,快速了解班组人员业务表现,及时发现班组当前运行问题,准确分析并预测变化趋势,从而全方位优化班组管理方式,调整班组管理重心。

为了进一步实现“神南一张图”班组管理模式内容上的升华与管理上的升级,我们又以“目标导向、管理提升、价值重塑”等核心要义评价为基准点,通过“三步联动”,在基层班组层面,加快推进卓越管理理念、卓越管理要求以及卓越管理方法的内聚与耦合。

第一步,我们坚持党建引领、文化铸魂,实现“神南一张图”班组管理模式在思想上的先进性。

在一线班组组建起25个基层党支部,用党的创新理论定向领航,用党的优良传统凝心聚力。通过做实“党建+安全”“党建+创新”“党建+服务”等项目,发挥党建对基层班组的“触角”“纽带”作用,实现与生产经营的深度嵌入、广度融合。

我们倡导基层班组在秉承陕煤集团“奋进者”文化标识的基础上,提炼各自的班组文化元素,形成56个特色班组活动阵地,同时,通过与18个文体协会联动互动,不断激发一线班组人员“强素质、转作风、提能力、展风采”的积极性和创造性。

第二步,我们坚持标准先行、知识奠基,实现“神南一张图”班组管理模式在理论上的科学性。

我们按照《卓越绩效评价准则》(GB/T19580)、《企业现场管理准则》(GB/T 29590)等要求,结合一线班组管理特点,形成《一线卓越班组建设准则》,从10个方面明确实施卓越班组管理的要求、评价准则以及评分指南,作为班组管理核心价值要素(标准可适用于各种类型的班组建设,也可用于对实施卓越绩效管理的各种类型班组进行的第三方评价及推选行业标杆班组,更可作为行业卓越班组评价、评比依据)。

我们聚焦一线班组管理中的根本性、结构性短板,实施更为系统性、针对性的培训工作,从班组管理基础方法与实用技能、班组创新创效机制、班组信息建设路径以及班组文化建设内容等切入,不断优化班组管理整体思路与方法,从而实现管理上的现代化(我们结合陕煤集团“万千百”班组长素质提升登高工程培训班实践经验,编撰形成极具参考性与推广性的班组培训教材《新时代班组建设系列丛书》,对行业班组建设、班组长能力培养与素质提升,具有较强指导作用)。

第三步,我们坚持管理变革、数智赋能,实现“神南一张图”班组管理模式在实践上的效能性。

我们依据国家“两化融合”“智慧企业”发展方向与要求,结合班组特色管理需求,自主设计研发“鹏云班组管理系统”。通过集成设计9大应用场景、N个管理模块、多种管理体验,在线构建“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单数字化、数字信息化”的班组工作场景,真正实现“一处录入,多处共享,多方对接,独立服务,弹性扩容”的全过程、可视化、智能化的班组管理线上应用(系统围绕煤炭行业班组生产相关的多源数据的统一组织与存储,实现面向不同专业用户的数据获取与共享、信息分析与处理,以及关键事项的决策与指导)。

我们号召基层班组把“会场变课堂”“岗位为赛场”,让“每日一课题”“每周示范演示”“每月比武竞技”等实训模式,成为常态化练兵,让“以赛促学”“以赛促讲”“以赛促干”“以赛代练”等生产经营方式,成为普遍性做法,使得“带一流队伍,创一流业绩,树一流形象”的班组管理目标,得以快速突破。

三、“神南一张图”班组管理模式的创新点

我们建立的“神南一张图”班组管理模式,是在继承传统班组管理经验基础上,将现代管理思路、管理方法有效应用到新时代班组建设工作中,赋予班组建设新的发展特征。

第一,管理思路系统化、科学化,管理方法现代化、标准化,打破传统班组管理过程中,人工录入数据的重复性与失真性,打破数据只掌握在少数人手中的管理窘况(数据孤岛),数据源实现共享利用,数据流通实现便捷高效。

第二,管理人员(包括班组长)可以通过“一张图”(以智能化平面图为基础,利用监控大屏、电脑、手机等不同载体),宽视角、全节点了解班组管理过程中形成的关键数据,做准生产决策,做细工作部署,做实经营管理。

与此同时,通过班组管理标准制定、班组培训教材应用、班组管理软件实施等创新路径,我们也逐步探索、构建起新时期班组建设的“标配”模式(班组信息化管理的深度应用,更是对煤炭行业传统班组管理体制的一场突破性变革与实践,企业许多核心管理工作直接指向班组,各项规章制度、重要工作指令,更加灵敏、快捷地落实到一线班组),也更加系统性提升班组规范化、标准化、信息化以及高效化管理能力,班组管理也由局部优秀向整体卓越转型蜕变。

四、“神南一张图”班组管理模式的应用成效

各位同仁,我们提出并实践的“神南一张图”班组管理模式,可以说,真正来源于班组、运用于班组,更在班组管理实际中显现出强大生命力,有力促使班组建设从被动向主动转变。一线班组按照“业务执行一流,学习能力一流,创新创效一流,服务质量一流,管理水平一流”的目标,推动班组管理高水平建设。

近3年,我们的一线班组,在安全、质量、成本、工效、创新以及素质提升等方面,取得显著成效。

安全方面,56个班组先后提炼形成特色管理方法近百项,班组层面“三违”次数、事故隐患个数也在逐年递减。2022年,所有班组安全管理更是实现“0”事故。

质量方面,搬家中心在年均承担30项安装、30项回撤和22项支护任务同时,精品工作面的打造,连续3年保持100%;维修中心在年均承修3000余台(套)设备同时,设备一次性出厂验收合格率始终保持97%,2022年,更是突破至99%。

成本方面,56个班组年均修旧利废贡献值超过3000万元,多个班组的物料损耗率降幅超20%,相近工程的单项目、单班、单车成本核算值均有不同程度的减幅。

工效方面,企业营收从124.33万元/年·人,跃升至582.35万元/年·人,增长率突破300%;多个班组实现“3个人干5个人的活拿4个人薪资”的管理变革,工序工时实现不同程度优化与提升,班组层面的提质培优、强基固本工作成效显著。

创新创效方面,一线班组人员在技术及岗位创新项目申报方面,实现数量上的明显递增(近3年,项目申报数分别为215项、257项、364项),完成重大技术摘标攻关20余项,厂矿级科研项目10余项,累计创效金额近亿元。

素质提升方面,一线员工以“做岗位工匠、出精优产品、创一流业绩”为追求,人人立志成才,人人尽展其才。以企业高技能人才培养为例,2021-2022年,我们的一线班组先后涌现全国技术能手4人、煤炭行业技能大师3人、三秦工匠1人、大国工匠1人、陕西省五一劳动奖章2人、陕西省技术能手3人、陕煤工匠2人、陕煤集团技能大师7人;收获煤炭行业技能大师工作室2个,省级技能大师工作室1个,劳模和工匠人才创新工作室1个,陕煤集团劳模创新工作室1个。

未来,我们也会进一步优化“神南一张图”班组管理模式,并将该模式创新应用于区队、车间、生产中心、职能部门,甚至是党支部管理,更加统筹推进企业的数字化转型。

各位领导、各位来宾、各位同仁!质胜于华,行胜于言。尽管,我们在班组建设方面进行了长期性、创新性的工作探索,取得了一些成效,但是,对标建设一流现代班组的工作目标,依然臂系千军,任重道远。未来,我们会继续借鉴行业内外诸多优秀企业先进经验,通过全方位创新,争做煤炭领域班组建设的行动派、领跑者,更矢志让“神南一张图”班组管理模式在行业内生根发芽、开花结果,为煤炭行业的数字化转型与高质量发展贡献“陕煤力量”。